Word lid
Tijdens de Medezeggenschapsdag 2018 hebben we gesproken over cultuur en gedrag en hoe je dat kunt veranderen. In deze notitie een samenvatting van de presentatie. Daarmee krijg je begrip en inzicht in cultuur en handreikingen om invloed op de organisatiecultuur uit te oefenen.
Tekst: Yolanda van Heese
Lagen in organisatiecultuur
Cultuur van een organisatie - wat is dat eigenlijk? Het zijn de gestolde gewoontes van mensen uit een groep. Het is als het ware de lijm tussen mensen die de groep bij elkaar houdt. Het is de verzameling - geschreven en ongeschreven - regels die een groep hanteert.
Een cultuur is handig om te hebben: zo weten mensen hoe ze zich moeten gedragen. Cultuur geeft zekerheid, je hoeft niet telkens alles af te stemmen. Cultuur bestaat uit verschillende lagen:
De uiterlijke dingen: dresscode, haardracht, huisstijl, logo, slogans. Denk aan het uniform, strepen en rangen.
De personen die een rolmodel zijn voor de groepsleden. Niet van bovenaf opgelegd, maar door de groep (bewust of onbewust) gekozen. Bijvoorbeeld Steve Jobs bij Apple en startups in Silicon Valley, of zoals door de zaal genoemd bij Defensie Van Uhm.
Activiteiten die niet zichtbaar bijdragen aan het doel van de organisatie, maar wél belangrijk zijn. Trakteren op een verjaardag, de borrel op vrijdagmiddag, sinterklaasfeest voor kinderen van medewerkers, ontgroening bij het KIM.
Zo doen we dingen hier, zo gaan we met elkaar om.’ Normen en waarden geven aan welk gedrag gepast is en welk niet. Als je je als medewerker niet conformeert aan de waarden en normen, dan ga je het moeilijk krijgen in de organisatie.
De mensen in de zaal geven als voorbeeld de can-do mentaliteit en het opvoeren van ‘operationeel belang’ om iets te doen.
Je streeft ernaar dat de cultuur ten dienste staat van de organisatiedoelstelling - in de praktijk is dat niet altijd het geval. Zo werkte General Electric in zijn hoogtijdagen met SMART doelstellingen, om efficiënt en effectief te werken. Dat werd in sommige vestigingen zo gedetailleerd doorgevoerd, dat het helemaal niet meer hielp aan de winstgevendheid, integendeel.
Het geheel van die verschillende cultuurelementen leidt samen met de omgeving waarin de groep functioneert tot verschillende gedragsuitingen. Wil je gedrag en cultuur beïnvloeden? Dan kun je hiermee kijken op welke laag je kunt gaan sturen.
Invloeden op cultuur
Een organisatiecultuur ontstaat niet zomaar - er zijn verschillende factoren die een rol spelen en cultuur beïnvloeden.
Een slager moet hygiënisch werken en dus is men daar scherp op handen wassen, een consultant wil autoriteit uitstralen en dus loopt men daar in (mantel-)pak.
Keuzes over de structuur en bedrijfsvoering hebben impact op de cultuur. Zo kun je je voorstellen dat de cultuur van een kleine startup in de ICT door zijn inrichting en bedrijfsvoering anders is dan die van Ahold of Philips, en die van het Ministerie van Defensie anders dan die van de Gemeente Garderen.
Een voorbeeld: in de Verenigde Staten een cultuur van juridisering en aanklachten. Als gevolg daarvan hebben veel middelgrote en grote organisaties in de cultuur een grondige voorbereiding van ontslagzaken: de HR-directeur leest woord voor woord een script voor. Dat zou hier in Nederland niet aan de orde zijn. Of kijk in de Nederlandse zorg, waar artsen met veel regels en administratieve verplichtingen te maken hebben omdat de Nederlandse cultuur er één is van willen beheersen.
Medewerkers van een organisatie hebben ieder zelf een normen en waarden-patroon dat ze meenemen als ze ergens komen werken.
Dimensies van cultuur
Als je het hebt over cultuur veranderen, dan wil je kunnen vergelijken hoe een cultuur nu is en waar je naar toe werkt. Je wilt de cultuur kunnen typeren. Daarvoor zijn verschillende modellen en manieren. Organisatiepsycholoog Geert Hofstede beschrijft culturen aan de hand van een aantal assen.
Grote acceptatie van machtsafstand gaat samen met benadrukken van gehoorzaamheid en respect, en een neiging tot centralisatie. Er is over het algemeen meer toezichthoudend personeel, en zijn privileges en statussymbolen.
Is er weinig toezichthoudend personeel, kiest men voor decentralisatie en zijn privileges en statussymbolen ongewenst? Dan heb je te maken met een kleine machtsafstand. Dit zie je vaak in start-ups, maar ook bijvoorbeeld in kleinere teams binnen een grote organisatie kun je dit tegen komen.
Hoe is de verhouding tussen individu en groep? Binnen een individualistische cultuur zijn waarden als onafhankelijkheid, vrijheid en zelfontplooiing belangrijk. ‘Eerlijke mensen zeggen wat ze denken’ is het moraal, en mensen zijn vooral extrovert. De taak gaat voor de relatie.
In een collectivistische cultuur daarentegen zijn de groepen hecht en sterk verbonden met elkaar. Groepsleden bewaren koste wat kost de harmonie: er is geen directe confrontatie. Dat maakt feedback geven lastig. Collectivistische groepen schamen zich voor een misstap, omdat het ook de groep schaadt.
Een groep is masculien als de rollen duidelijk zijn gescheiden: mannen worden geacht assertief en hard te zijn, gericht op succes. Vrouwen horen in zo’n groep bescheiden en teder te zijn. Men is gericht op uitdaging, erkenning, salaris, en promotie. Ego’s worden opgeblazen en je maakt keuzes op basis van carrière-mogelijkheden. Je leeft om te werken.
In feminiene organisaties is er juist een hoge tolerantie, gelijkheid tussen man en vrouwen is een belangrijk onderdeel van de cultuur. Relaties en levenskwaliteit zijn belangrijk. Je werkt om te leven en je verstopt je ego: je hoort je bescheiden te gedragen.
In culturen die onzekerheid het liefst vermijden, is ‘alles dat anders is’ gevaarlijk en niet welkom. Conservatief dus! Er zijn veel regels en procedures, weinig tolerantie voor risico of afwijkend gedrag. Mensen die in zo’n organisatie werken hebben veel stress en voelen zich over het algemeen minder gelukkig. Er is een emotionele behoefte aan regels, zelfs als die onuitvoerbaar zijn, aan precisie en formalisering. Dit soort culturen zijn minder goed in uitvinden, beter in toepassen. Er is een groot geloof in specialisten en in technische oplossingen.
Daar staan culturen met een lage onzekerheidsvermijding tegenover. Er is hier weinig stress, weinig angst en mensen gedragen zich vriendelijk. Wat anders is, is niet bedreigend maar interessant. Men durft riskante investeringen te doen en wil niet meer regels zijn dan strikt noodzakelijk. Er is een hoge tolerantie voor onduidelijkheid en chaos. Goed in uitvinden, maar toepassen? Dat is lastig. Men heeft een groot geloof in generalisten en gezond verstand.
Culturen met een korte termijn oriëntatie vinden traditie belangrijk en nemen de tijd voor het bouwen van relaties. Mensen streven deugden na en zijn gericht op het verleden en heden. Je probeert gezichtsverlies te voorkomen, en voldoet aan sociale verplichtingen.
Een groep met een lange termijn oriëntatie kenmerkt zich door gericht op de toekomst, in plaats van heden of verleden. Men streeft naar beloning in de toekomst, is vasthoudend en spaarzaam.
Toen Obama aantrad als president stelde hij direct een ‘Chef ethiek’ aan en stelde hij een paar simpele regels op. Zoals: als een bijeenkomst ‘te leuk’ is, mag je er niet naartoe. Een conferentie op Hawaï? Té leuk. Mag niet. Dat is een voorbeeld van een terughoudende cultuur. Een cultuur waar men sober is, voorzichtig met de middelen omgaat, het geld niet over de balk smijt en strenge normen heeft.
Daar tegenover staat een toegevende, of genietende cultuur: alles kan, niets is te gek. Je geniet van het leven en de mogelijkheden.
Naar een open cultuur
De centrale vraag in het programma is ‘Hoe krijgen we medezeggenschap als regulier onderdeel in de bedrijfsvoering?’. Daar hoort een open cultuur bij. Inspraak gaat verder dan de formele procedures en overleggen die in een besluit zijn vastgelegd. Een open cultuur is ook: je mening durven geven bij het koffieapparaat, in een regulier overleg, tijdens de lunch. Feedback vragen en geven, transparantie over besluiten, informatie die beschikbaar is voor degenen die het nodig hebben. Want als jij verantwoordelijkheid draagt, dan moet je voldoende informatie hebben om je werk af te stemmen op dat van je collega’s. Dat betekent niet alles op straat gooien - vanzelfsprekend zal sommige informatie niet kunnen worden gedeeld, of in een kleine groep. Het betekent wel zo veel mogelijk transparantie en ruimte voor inspraak.
Hoe verander je cultuur?
Organisatiegedrag is robuust en taai, en moeilijk te veranderen. Want cultuur zijn ingesloten gewoontes: die leer je niet zomaar af. En als het verandert: dan is het daarna weer robuust, maar anders. Alleen nooit hoe je het vooraf had gepland: we maken prachtige plannen, maar in de praktijk blijkt het niet uit te pakken hoe je vooraf hebt bedacht. De beste manier van veranderen bestaat niet. Het succes van een aanpak is afhankelijk van omstandigheden en de aard van het vraagstuk.
Meestal hebben we de neiging om te kijken naar de leidinggevenden in een organisatie als het gaat over veranderen. Niet zo vreemd: zij hebben met hun stijl van leidinggeven en voorbeeldgedrag een belangrijke rol bij de vorming en dus op verandering van cultuur.
Binnen Defensie zijn er verschillende leidinggevenden die nieuwsgierig zijn naar je mening, open staan voor inspraak en een open cultuur willen bevorderen, en de meerwaarde van medezeggenschap erkennen. Tijdens het carrousel zijn die ervaringen nader besproken.
Tegelijkertijd blijkt uit recente onderzoeken en de eerste resultaten van de enquête dat nog niet alle leidinggevenden binnen Defensie zijn overtuigd van het belang van medezeggenschap, inspraak en een open cultuur. Dat ze het vertragend, lastig of vervelend vinden. Of dat sommigen misschien het wel verstandig vinden en er achter staan, maar het ook als ongemakkelijk ervaren.
Dat is niet alleen bij Defensie zo. Ook in veel andere organisaties vinden medewerkers dat de leiding onvoldoende luistert naar hun mening. Volgens onderzoek van KPMG vindt slechts twee op de vijf werknemers dat de leiding voldoende luistert. Leidinggevenden zouden het beeld hebben dat het ze te veel tijd kost, dat ze zelf wel weten hoe het moet of dat er alleen maar ‘gezeur’ komt waar ze niets aan hebben.
En als je je verplaatst in de positie van die leidinggevende, dan is dat misschien niet eens zo vreemd: ze hebben het ook druk, ze zitten vanwege hun kennis en ervaring op die plek en eerlijk is eerlijk: ze worden vooral geprezen en beloond wanneer er geen gedoe is in hun tent. Discussies en debat kunnen nogal eens als ‘gedoe’ worden betiteld. Laat staan wanneer het zo ver uit de hand loopt dat er een geschil met de MC ontstaat.
Wat kun je nou zeggen tegen leidinggevenden die nog niet (helemaal) overtuigd zijn dat het goed is om leiding te geven vanuit openheid, en minder vanuit hiërarchie?
Openheid en inspraak
Er zijn verschillende redenen om die open cultuur te bevorderen. Ik noem er een paar.
Om te beginnen: de positie op de arbeidsmarkt. Vorig jaar heeft Ecorys in opdracht van Defensie de arbeidsmarktpositie van defensie onderzocht, op basis van verschillende toekomstscenario’s. Daaruit blijkt dat er een groot tekort op de arbeidsmarkt zal ontstaan. Defensie zal snel moeten kunnen inspelen op snel veranderende omgevingen, zowel operationeel als met betrekking tot de arbeidsmarkt (wendbaarheid, flexibiliteit). Ecorys doet verschillende aanbevelingen. Denk aan individueel maatwerk, meer interactie met overheid, opleidingen en bedrijven om om te kunnen gaan met de verwachte behoefte aan tekort personeel, meer samenwerking in plaats van een gesloten, geïsoleerde benadering, werken aan duurzaam binden van personeel, diversiteit binnen defensie vergroten en vooral onderscheiden ten opzichte van andere werkgevers op waarden en betekenis, en niet verzanden in een arbeidsvoorwaardelijke competitie. Het zal duidelijk zijn dat die maatregelen alleen maar slagen wanneer je weet wat er speelt, een open cultuur hebt, inspraak organiseert.
Ten tweede: je benut het potentieel van de groep alleen wanneer iedereen zich kan uitspreken - ook de minderheid van een groep. Mensen hebben verschillende kennis, invalshoeken en ervaring: het is zonde om dat niet te benutten. Om optimaal beslissingen te kunnen nemen wil je de gecombineerde kennis van de groep kunnen gebruiken. En daarvoor is het nodig dat iedereen kan zeggen wat gezegd moet worden.
Ten derde: hogere betrokkenheid. Mensen die hun mening kunnen geven en het gevoel hebben dat ze gezien worden, dat het er toe doet wat ze zeggen: ze zijn meer gemotiveerd en betrokken. Dat klinkt misschien als ‘soft gedoe’, maar dat is het niet. Uit onderzoek blijkt dat organisaties met betrokken medewerkers lager verzuim hebben en betere resultaten bereiken.
_
Wat nou als verschil er niet mag zijn? Als je niet je mening mag uitspreken, als je niet anders mag zijn dan je collega? Dan krijg je sabotagegedrag.
Sabotage-gedrag
‘Sabotagegedrag’ is een term uit het systeemdenken. Het is het gedrag dat mensen laten zien als ze zich niet kunnen of durven uitspreken. Het is een gefrustreerde poging om te zeggen wat er gezegd moet worden. Dat is dus geen rationale afweging over het algemeen, maar een proces dat gedreven wordt door frustratie en onmacht.
Hoe werkt dat? Veel groepen reageren in eerste instantie lacherig of afwijzend of vijandig op afwijkende meningen. In een organisatie met een relatief hoge dimensie ‘risicomijding' is dat zeker het geval. Hierdoor worden allerlei ideeën, inzichten, invalshoeken en mensen bij voorbaat uitgesloten. Maar geluiden die niet serieus worden genomen, die verdwijnen niet. Ze komen terecht in de onderstroom, waar ze een eigen leven gaan leiden. Dat is in elke groep, in elke cultuur die afwijzend reageert op afwijkende geluiden.
Dan krijg je gedoe, politieke spelletjes, geroddel, geruzie, inefficiëntie en mogelijk nog veel meer narigheid. Het loopt uiteen van kleine dingen, zoals grapjes of sarcasme, tot en met stakingen of uiteindelijk vertrek uit de groep. Kortom: sabotagegedrag levert verlies van kwaliteit en verbinding met de groep op.
Genoeg redenen voor leidinggevenden om te luisteren naar de minderheid, en een open oor te hebben. Niet voor niets is een van de motto’s van Obama ‘Leiderschap begint met luisteren.’
USS Santa Fe
Nou denk je misschien ‘dat werkt in elke organisatie, maar niet bij Defensie’. Dan kan ik je vertellen over David Marquet, een Amerikaanse marineman. Hij schrok zich wild toen hij hoorde dat hij kapitein werd van de USS Santa Fe, een onderzeeër van de Amerikaanse marine. Het schip staat bekend als één van de slechtst onderhouden schepen van de vloot, de bemanning is berucht om zijn matige prestaties en afwachtende houding.
Dat er iets moet veranderen op dit schip is voor iedereen binnen de marine duidelijk. Marquet krijgt daarom alle ruimte van de leiding om zijn ideeën over leiderschap in de praktijk te testen. En, wonder boven wonder, het lukt Marquet het tij te keren en de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen met drie sleutels: zeggenschap, competentie en transparantie. De USS Santa Fe haalt onder Marquets leiding de beste resultaten van de vloot. De bemanning is weer gemotiveerd, neemt initiatief en lost zelf problemen op.
Marquet is een mooi voorbeeld hoe je als leider een cultuur kunt veranderen. Dus wat kunnen leidinggevenden van hem leren als het gaat over cultuurverandering binnen een hiërarchische organisatie?
Les 1: luister.
Heb belangstelling voor alle mensen aan boord, en bouw zo aan vertrouwen.
Les 2: Zorg voor een veilig (leer-)klimaat.
Laat je mensen zien dat ze fouten mogen maken - zolang ze er maar van leren. Geef de ruimte om te oefenen. Streef naar uitmuntendheid - en accepteer dat daarbij fouten worden gemaakt. Bouw vertrouwen op en zorg voor je mensen (je staat aan hun kant).
Les 3: Stimuleer een kritische houding
Stel vragen, geef complimenten en waardeer feedback - ook als die negatief is. Brand iemand niet af als hij constateert dat het niet goed gaat, maar kijk hoe je het samen kunt oplossen.
Les 4: Geef aandacht aan de dingen die goed gaan
Onze natuurlijke reactie is om vooral aandacht te geven aan de dingen die niet goed gaan. Daarmee belang je al gauw in een negatieve spiraal. Vier de (kleine) successen, spreek je waardering uit voor het gedrag dat je graag ziet en de resultaten die je team halen. Zo houd je de spirit erin.
En jij dan?
Leidinggevenden hebben een grote invloed op cultuur. Maar het is te makkelijk om alleen naar hen te kijken als het gaat over cultuurverandering. Leidinggevenden zijn immers niet de enigen die cultuur beïnvloeden: iedereen kan de cultuur van een groep beïnvloeden, ook jij!
Openheid is alleen mogelijk als je zelf luistert, respect toont naar anderen. Wees een voorbeeld voor de mensen om je heen. Stel vragen naar hun mening en ervaring, en neem dat mee in je rol van medezeggenschap. Waardeer een afwijkende mening, en sta niet gelijk met een oordeel klaar. En ja, luister ook naar die leidinggevende, stel vragen en hoor wat hij zegt. Een open cultuur begint met luisteren.
Blijf je mond open doen, laat weten wat er speelt, geef feedback.
Laat weten waar het goed gaat, schenk aandacht aan de goede voorbeelden
Succesvolle gedragsverandering kent 5 stappen
Het merendeel van ons gedrag verloopt onbewust - op basis ven emoties, instincten en automatismen (aangeleerd gedrag). Uit allerlei literatuur over gedragsverandering weten we dat er vijf stappen zijn voor succesvolle verandering:
De verandering is zelfgekozen, je bent doordrongen van het belang (‘why’), je bent optimistisch over slagingskansen en gelooft in eigen kunnen. Het gaat om ‘willen’ in plaats van ‘moeten’.
Je verkent de huidige problemen en mogelijkheden, je visualiseert de gewenste situatie en het daarbij behorende hefboomgedrag. Het is een mentale voorbereiding waarbij je je focust op specifieke gedragsveranderingen en bijbehorende prestaties (mentaal scherpstellen).
Je zorgt voor een stimulerende omgeving, gaat zo snel mogelijk aan de slag met nieuw gedrag, je neem kleine stappen en zorgt voor een vast ritme van vooruitgang. Je werkt aan competenties om met nieuw gedrag te experimenteren en het aan te leren.
Je toont zelfdiscipline en laat je niet afleiden, je kiest voor het juiste herstelgedrag en zoekt sociaal ondersteuning.
Je maakt het nieuw gedrag tot een gewoonte. Het nieuwe gedrag wordt een automatisme en je weet eigenlijk niet beter. Je blijft dit nieuwe gedrag doen - totdat je aanleiding hebt om ook dit nieuwe gedrag te veranderen of bij te stellen. Doordat de context is veranderd, de omstandigheden anders zijn, of je uit feedback of een evaluatie leert dat het misschien niet (meer) effectief is. Dan begin je weer bij fase nul…
Tot slot
We hebben het gehad over
Cultuur en gedrag: wat het is, hoe het wordt gevormd en hoe je het kunt typeren.
Het belang van inspraak en wat leidinggevenden kunnen doen om een open cultuur te bevorderen
En we hebben het gehad over wart je zelf kan doen om cultuur en gedrag te veranderen.
Als dat lukt, dan zet je een stap naar een meer open cultuur, waar ruimte is voor inspraak en de medezeggenschap. En vergeet niet: maak het leuk! Wat je ook doet: geef niet op.
Blijf volhouden, doe je mond open en laat je mening horen.
Leestips
Het volgende is interessant om te lezen over cultuur en gedrag:
David Marquet - Turn the ship around. Een praktisch boek hoe je betrokkenheid van medewerkers kunt stimuleren. De uitgangspunten van Marquet lees je hier.
Hoe je groepsdenken kunt voorkomen: een blog over communicatiestijlen en groepsdenken
En het onderzoek van Ecorys naar de arbeidsmarktpositie van Defensie vind je hier.
Yolanda van Heese werkt als coach voor teams en leidinggevenden om met meer plezier en energie samen te werken aan resultaat. Meer informatie en contact: www.yolandavanheese.nl
